2015在职硕士考试工商管理硕士备考练习(2)

　　公司承包经营的失败

　　K公司是1988年底成立的一家生产6产品的中法合资公司。公司总投资为800万美元，注册资金为400万美元。在当时，这是一个规模比较大的投资项目，历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进。安装、调试，并于1990年初正式投产。当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中，承包制受到了人们的广泛推崇，社会上甚至流传着"一包就灵"的说法。正是在这样的背景下，K公司的经营管理最终就采用了"承包制"的做法。

　　K公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。这种情况的承包，在当时的之省是第一家，因而显得十分引人注目，被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看，他定居法国30多年，在欧洲开有自己的工厂，长期与6产品打交道，对于6产品的生产可称得上是行家里手。但由于长期旅居海外，他对国内经营环境却不甚熟悉。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。

　　根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利150万美元，以后每年递增10%。该目标是以对欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这一目标，要求公司投产后的成本必须接近行业的平均水平，价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内的情况，如果按此目标与国内同类厂家作比照，其资金利润率与投资回报率可分别达到25%与50%。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松情况下才能达到。

　　合同签订后，张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾，很少有时间呆在国内的具体情况，他专门从欧洲聘请了一位熟悉G产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理车司机，学过几年法律。公司的员工主要是面向社会招聘的。

　　由于招聘到合资公司的员工一律采用合同制，使得年纪略大一点的人都因此望而却步，结果招聘来的员工都十分年轻，公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题，公司不得不采用变通的办法，从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题，却使得整个员工队伍的成分变得十分复杂，有全民所有制的，有集体所有制的，有固定合同制的，有临时聘用的，还有退休返聘的。根据国家的有关政策，不同身份的职工在家属劳保。医疗保健。退休养老等方面都存在着不同的待遇，致使不同身份的员工对公司的生存。发展有着不同的态度。

　　K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。凡完成不了本职规定工作的人，被视为不能胜任，均应撤换;而如果其他人来帮忙，出了问题就会职责不清。公司内部好像有一条不成文的规定，不应该关心和知道的事，尽量不关心和不打听，包括公司的利润、产品价格、信用状况等，从而在员工心中逐渐形成了一种"各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜"的想法。

　　在质量管理上，完全采用自检的方式，公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产线的工人到实验室自行操作，进行产品质量测试，在允许的范围内自己做出调整。公司只设一位产品人库及出厂的质量检验员。在分析制度上采取的做法是，与原工龄工资完全脱钩，按岗位技能的不同采取不同的工资制，其标准由总经理定，因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。

　　在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后，在常任技术副总的带领及培训下，员工很快掌握了操作要领。经过试生产，仅花两个月时间，产品质量就达到设计要求。

　　经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希望，元不为之欢喜雀跃。但好景不长，时隔不久，由于当时国内外情况的急剧变化，原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。

　　在这种情况下，起初员工们还可以练练技术或进行设备维修。但直至当年7～8月份，外销仍无转机，公司原来委托的内销单位推销效果也不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力。年终结算：当年公司亏损达人民币400万元，实际生产量只达设计能力的10%。看到这种情况，承包人张先生元奈地提出要求，希望提前终止承包合同，结果400万元的亏损，虽经各方消化，仍以承包人赔偿100万元人民币告终。

　　根据案例所提供的情况，回答下列问题： 从整体上来说，该公司承包失败的主要原因是什么?( )

　　A.市场机会不好。

　　B.内部管理失误。

　　C.员工都是新手。

　　D.经营管理不善。 该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是：( )

　　A.常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通。

　　B.常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力。

　　C.总经理在欧洲有许多业务需要照顾。

　　D.总经理助理能力不够强。 该公司在内部管理上所表现出来的主要缺点是：( )

　　A.绝对的集权主义。

　　B.公司内部分工上存在着严重的相互分割现象。

　　C.公司上下缺乏有效沟通。

　　D.公司内部职责不清。

　　参考答案：B A C

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