2014GCT语文：哲学和人文社会学科常识(20)

　　(三)组织行为学和组织工作

　　组织结构的设计和结构

　　组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。

　　组织规模和管理哲学是影响人们设计和选择组织结构方式和类型的两个主要因素。

　　常见的组织结构类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、直线职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构(如跨国公司)和虚拟组织(无形组织)。

　　企业的组织结构冲突：集权与分权、集中与分散、调和与对立、效率与战略、稳定与创新等。

　　管理幅度与管理层次

　　受认识和信息处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观限度，称为管理幅度。

　　扩大管理幅度，可以减少管理者人数，但也会带来一系列问题，如监督弱化、不能给每一个下级以明确的指示、无暇顾及重大问题、容易失控等，从而使协调工作无法顺利进行;反之，如果缩小管理幅度，尽管有利于组织协调，但也会带来管理人员过多、管理成本增大等问题。

　　最佳管理幅度是因企业、因人而异的。它是由许多因素综合决定的，如管理者的能力、被管理者的训练水平、工作性质和内容、控制手段等，而这些因素在不同的企业有很大的差异。

　　管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，这就是部门化。

　　部门规模和部门层次与管理幅度反向相关。缩小管理幅度，就会增加管理层次，使组织呈狭长形态;反之，扩大管理幅度，就会减少管理层次，使组织呈扁平形态。狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数;扁平型组织虽然会减少管理者人数，缩短信息传递路线，但也存在协调困难、易于失控的缺点。

　　影响管理宽度的因素：主管人员与其下属双方的素质和能力;面对问题的种类、工作任务的协调;授权;计划的完善程度;组织沟通渠道的状况。

　　部门化。

　　影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。

　　组织活动中经常出现且需及时调整的问题主要有以下几个方面：

　　(1)分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰。

　　(2)信息系统不流畅，沟通不良。

　　(3)决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下。

　　(4)官僚主义，机构臃肿，人浮于事，办事手续烦琐。

　　(5)本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作

　　(6)政出多头，不能形成统一指挥。

　　(7)授权不当，权责不清。

　　(8)组织缺乏创新机制，难以发展。

　　组织结构调整的基本策略：

　　(1)局部调整，在原有框架内作小范围变革。

　　(2)整体调整，即制定系统的调整策略，分阶段分层次调整到位。

　　(3)抛弃策略，即全盘否定原有组织结构形式，推倒重来。

　　人员配备的影响因素：

　　组织内部影响因素。

　　外部影响因素。

　　组织结构的运行

　　授权是管理人员向下属合理分权的领导行为。

　　按照不同的标准授权的类型可以分为：口头授权与书面授权;随机授权与计划授权;个人授权与集体授权;长期授权与短期授权;逐级授权与越级授权。

　　在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。

　　成功的管理人员一般把授权分为三个步骤：细分责任、授予权力和监督检查。

　　授权的原则：适当原则、可控原则、带责原则、信任原则、整体原则、考绩原则。

　　集权与分权

　　集权与分权的程度：决策的数目、决策的重要性及影响面、决策审批手续的简繁。

　　影响集权与分权程度的因素：决策的代价;政策的一致性要求;规模问题;组织形成的历史;管理哲学;主管人员的数量和管理水平;控制技术和手段是否完善;分散化的绩效;组织的动态特性与职权的稳定性;环境影响。

　　正式组织与非正式组织