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2015年MBA管理辅导:健康传媒加入新媒体大战

2015-04-30 08:07:00 来源:网络发表评论

  在凯雷和摩根斯坦利的推动下,2006年初,聚众终于达成了被分众收购的心愿,分众传媒以总计约3.25亿美元的价格取得聚众传媒100%的股权。至此,新媒体分众和聚众之争终于在一片硝烟中落下帷幕。

  日本通过印度来牵制保持快速经济增长势头、在亚洲发言权不断增强的中国……

  回想这场较量进入白热化阶段的时候,分众和聚众短兵相接,拼市场占有率已经到了几乎不计成本的地步,人流量和广告效果统统弃之不论,不得不采取最为原始的肉搏战的竞争策略。当然,模仿者必竟是模仿者,聚众终于在一番激战后被分众收于麾下。

  新媒体发生的故事令人目不暇接,而历史总是惊人的相似,今年,这场超级模仿秀的主角换成了互力健康传媒和炎黄健康传媒。互力创立的健康传媒模式让炎黄嗅到健康教育产业散发的独特香气,从经营理念到经营策略,模仿一发不可收拾。这样的开局不知吸引了多少看客驻足观看,大家都在猜测这场超级模仿秀将演绎出怎样精彩的故事和结局,谁是真正的健康传媒守望者?

  两家健康传媒“较劲”

  无巧不成书,互力健康传媒的CEO和炎黄健康传媒的掌舵人都是女性,两个女人的对台戏显然要比当初两个男人的PK更富戏剧性,更受到业内外的关注。

  尽管两个女人都有多年在广告和传媒领域打拼的经验,对健康传媒的未来充满了希望,但是从两个人的叙述中可以感到,两个公司虽然在经营模式上有着惊人的相似,但是在经营策略上却大相径庭。

  炎黄健康传媒创建于2006年初,目前经营的策略可以基本上概括为“跑马圈地”。刘松青认为,在获得第二批风险基金后要做的第一件事就是在全国60个城市及百强县,6000余家医院,安装80000台液晶显示屏。看来,炎黄所采取的策略依然是聚众当年的盯人战术你安到哪我就安到哪,而且我还要抢先占领你没有到达的终端。这种快速拓展策略之前有聚众作为榜样,可以说是最容易见效的方法。液晶屏安上了,给客户提供的媒体渠道上又可以多印上几个红圈圈。

  互力健康传媒成立于2003年“非典”之后,目前已经完成了两轮共3000万美金的融资,虽然不用担心资金支持不足,但是执行总裁付新华说,第二轮融资后,全国20个重点城市的1000多家二级以上医院和4000多家药店都有互力健康传媒的液晶屏,第一阶段的液晶屏铺设工作已经基本完成了,互力不打算也没有必要再进行“跑马圈地”,下一步要深耕细作,不仅要管理好、运行好每一个液晶屏,更要加强团队的管理和建设,进一步提高节目制作水平,争取为每一个医院和药店都量身定做健康教育节目,让液晶屏的社会效果充分显现,同时也充分保障各位广告主的利益。

  模式之争:盈利?公益?

  是为了健康教育而生存,还是为了生存而作健康教育,这是个值得思考的问题,这也是健康传媒经营理念问题。

  炎黄健康传媒将自己定位为渠道型媒体,就是通过自己独特的液晶显示屏为广告的主要载体,而节目的制作是为广告而存在的,是为广告服务的,因为只有这样,才能集中吸引目标群体。在这几年的经营中,炎黄更看重铺设了多少块液晶屏,在全国范围内掀起攻城掠地的高潮也正是基于这个原因。

  互力健康传媒提出要打造最大的健康教育平台,为了健康教育的生存能够长久吗?这样一个企业又是以什么为生存的基点呢?该公司执行总裁付新华的回答出人意料,“是公益让我们生存的更好”,这个答案也颇令人费解,公益如何创造商业价值呢?她解释说:“不能否认一个企业要盈利,但是如果仅仅是为了商业利益,我不会放弃佳能(Canon)市场总监的位置,因为那里更舒适。我在创业初期最艰难时刻也没放弃我的想法,即使卖房子卖车也要把健康传媒做起来,因为这是一项对社会有益的事业,而我迫切希望实现自己的社会价值。当我们真正专心做健康教育的时候,许多企业帮我们发现了自身的商业价值,他们主动要求以各种方式进行合作。从另一个角度来说,这是社会对我们公益事业的肯定,商业价值是公益价值的附属品,公益事业越成功,商业价值也就越大。”


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